物流經典故事
別只把眼光盯住大家伙，小公司照樣可以表現不俗，只要路子對頭，不信就看看下面這五家小型第三方物流公司的故事吧。
外包物流通常是同“為世界最大的制造者和零售商處理浩大的全球性多模式操作供應鏈”聯系在一起的。但除了由一些非常大的第三方物流供應商(3pl)處理的復雜供應鏈活動之外，還有一種外包活動也同樣讓人印象深刻，這種外包的主導者們是規模較小的物流經營者，他們大多將主要精力集中于具體產業和高度專業操作上。
和他們的巨頭同業企業一樣，這些中型的3pl提供的外包物流也具備自己的幾種優勢。他們集中全部資源專注于企業的核心活動，譬如營銷和制造；他們在提供專業的3pl服務同時和其它企業共享服務，利用規模經濟杠桿；并且他們中的很多企業都實現了對服務水準、成本和存貨的更高的可見度和實時控制。
下面就舉出其中五個公司的例子，說明小的3pl服務商如何從物流外包中獲益。
pfs：致力信息交換
pfs網絡(pfsweb)是一個只有8年歷史的3pl，它在btob服務領域中享有很高的技術和專業滿意度，并且努力把這種滿意度擴展到btoc市場的服務中。
“我們的能力是非常有深度的，我們為每一種產品從出廠到它最終的消費終端提供整套的商務方案。”pfs網絡的首席執行官雷頓說。
1996年，ibm將他的小打印機業務轉讓給普萊諾(plano)――德克薩斯的一個第三方物流供應商，間隔5年以后，ibm想要盡快回到小打印機業務中去，而且不打算增加在職員工。
“我們在數月之內就幫助他們變成一個全球性的競爭者，”雷頓說。pfs網絡的前身是一家電腦消費品分銷商，“利用我們的產品知識和我們在世界范圍內的關系網，我們可以將ibm的存貨以多種渠道配送，這些渠道包括直接銷售的終端用戶、目標經銷商、分銷商和零售商。”
而各種渠道根據包裹大小和具體的信息操作，對物流操作都有不同的要求。例如，一個大零售商要求對信息實現電子數據交換(edi)，而批發經銷商則可能提出別的完全不同的要求。“而我們能提供不同渠道所需要的業務關系和技術支持伙伴，”雷頓說。
在孟菲斯100萬平方英尺的配送中心中，pfs網絡為ibm打印機進行配套處理，并且他還承擔著從ibm 的亞洲制造商那里采購、存貨管理以及訂貨的職責。
“當英邁公司(ingram micro)給ibm打電話訂購這些打印機時，他實際上是打進了我們的訂貨前臺的電話，”雷頓補充說，公司還為產品線進行信用購買和采購。“這是一個關鍵性的操作。”
pfs網絡的btoc業務是一個包括網絡主機、電子商務交易和訂貨業務的高成長區域。它最大的btoc 客戶是美國制幣公司(u.s.mint)，每天有來自世界各地的20,000 到30,000 個包裹交給pfs網絡處理。
而最讓pfs網絡公司津津樂道的一個btoc 成功案例，是他為加拿大路特(root)公司提供的服務，這家公司主要為美國奧林匹克參賽隊供應運動服裝用品。在2002年冬季奧林匹克比賽之前，路特公司想通過互聯網向美國的消費者出售奧林匹克參賽用的一些產品。這個項目大約有5000個產品可供出售，路特公司請求pfs網絡將整個競標過程當作一個測試來處理。
“對我們來說，這是一個非常小的項目，但我們還是接下了它，因為我們與客戶有合作關系，”雷頓說，“路特公司最后接到了上百萬的需求訂單，這些訂單都通過我們的基礎設施進行處理。”
雷頓透露，公司收支的大約40%仍然來自訂單履行，但其它與技術相關收入也源源不斷的增長，公司隨后擴展到了多倫多和比利時。
pfs網絡也與大的3pl也成為伙伴，譬如泛亞班拿(panalpina)，德訊公司(kuehne & nagel)和門洛物流(menlo logistics)，借助他們提供顧客要求的技術能力。
傳統的3pl技術系統是非常擅長于處理它的內部流程的，但不那么擅長于對外部客戶提供信息。pfs網絡有一種稱為“entente”的技術，可以很容易的對任何一個顧客的系統進行整合接入。
例如，pfs網絡與德迅公司合作一個有關西門子電纜調制器的小項目。除了外包裝從中國進口以外，還有一個復雜的要求就是向西門子的sap erp系統提供數據信息。“客戶把我們和德迅公司放在一起，”雷頓說，“那是因為他們喜歡德迅從中國發貨的物流能力，而他們想要我們的技術方案。”
雷頓認為, 這種技術水平為pfs網絡展開了一個新的天地，現在對3pl提案中的最大要求都包括信息可見性和進行數據整合的技術能力。
“我們能在四五天之內接入sap系統，”雷頓說。“我們能支持所有它能想到的系統需要的數據。逐漸地，我們擅長于提供這項能力，而且，和具體的物流操作和部分完成整個項目的能力比起來，這是一項具有更高的邊際服務水平的能力。”
點評：pfs網絡的核心競爭力在于他所擁有的關系網絡及這種關系網的技術體現，使這家規模不大的公司成為其它企業物流網絡中的關鍵結點，這是pfs網絡公司雖小但不可替代的原因。
奧得賽：化學品多式聯運
只有1年從業經驗的奧得賽物流科技公司(odyssey logistics & technology)是基于非資產的3pl，他們提供通往世界各地的多式聯運。它的貨物大多數都是由國內的卡車運送，包括散裝車和干燥搬運車，有時也用海運集裝箱。運輸管理服務由一個跟蹤發貨和提供費用可見度的網絡技術平臺支持。
“客戶可以看到他們在全球的業務，了解真正的費用花費和世界各地不同部分的利潤水平，”首席執行官羅伯特·薩爾曼說。薩爾曼和大多數奧得賽團隊的成員來自于uniglobal――聯合碳化物公司(union carbide)公司的物流分公司。2001 年陶氏化學制品公司(dow)購買了聯合碳化物公司，uniglobal 團隊就被留下成立了奧得賽物流科技公司。
這個3pl專注于化學制品和加工業，譬如食物和采礦領域，它在81個國家中有207 個客戶。公司通過贏得新顧客和獲取新的自有物流資產而增長迅速，這包括諾思壯運送公司(nordstorm)、一個貨代公司以及歐尼物流(omni)――北美洲最大的散貨卡車服務提供者。
通過將上百個化學品制造商和加工商接入它的運輸網絡，奧得賽可以幫助所有的合作伙伴將費用最佳化。據薩爾曼說，這類優化是最好的減少運費的方式，因為承運人可以保持他們卡車的滿載率。奧得賽全球貿易的地方平臺是公司的運輸管理系統，允許它的顧客對他們的運輸狀況有充分的可見性。
“客戶們可以獲取最新科技水平的供應鏈管理基礎設施，并且不用再在軟件或維護方面進行投資，”奧得賽的技術辦公室的丹尼斯·瑞德說，“系統和軟件升級是我們客戶服務的一部分。”
全自動化的系統準許使用七種其它技術比如xml語言或其它協議，譬如為sap服務的idocs語言，這些都是化學工業中通用的。
顧客的sap系統將idocs發送到奧得賽在顧客公司所做的點，在這一點進行訂單登錄并準備好分配存貨或進行生產。一個idoc在奧得賽的系統中選擇一個符合需要的承運人的計劃，然后奧得賽系統創造另一個idoc數據，返還到顧客的系統中，更新它的數據庫并進行提單打印。
一旦顧客運輸產品，他們的sap系統發送信息證實產品已離開碼頭，奧得賽隨后就寄發給顧客一張電子運輸發票。 當銀行自動證實發票被支付了， 奧得賽就對承運人實行電子支付。
“系統顯示了關于發貨的所有信息，包括從承運人那里得到的當前狀態，”瑞德說，“我們的系統同所有汽車承運商、汽輪線以及我們使用的鐵路承運商的系統掛鉤。顧客可以創造例外管理監視和交付通知。顧客人工檢查他們的發貨，或我們自動地寄發信息到他們的系統中或是網站上。”從優化立場來看，全球性貿易平臺為制訂發貨路線提供了許多方案，包括統一和合并的地點。
奧得賽的第一個和最大的客戶是赫拉克勒斯，一個化工制造商，它們簽署了為期5年的價值幾百萬美元的物流外包合同，包括赫拉克勒斯全部的北美進出口運輸和物流業務。
“化工行業在他們的純粹品種和范圍中要求得很特殊，”赫拉克勒斯的全球供應鏈主管瑞克·派拉斯基說，“在多式聯運方式中，從罐車運輸到輪船運輸到有軌機車運輸，我們發現，能看到我們的運輸供應鏈是我們能保證效率的唯一方式。”而奧得賽能幫助他做到這點。
奧得賽只是通過管理費用的降低來提高它的收入的，而不是利潤提高或分成。“我們的顧客要求透明度，”薩爾曼說，“用戶需要看到真正的運輸花費，因而他們可以了解顧客的利潤，進行成功定價決定。如果我們能為客戶匹配更多的回程運輸裝載，他們就可以立刻看到成本的降低。”
奧得賽的企業收入每季增長40%。薩爾曼說，公司如果可以適應現存的網絡并且提供更多的裝載機會和路線優化，公司就可以爭取到更多的新顧客。
點評：整合現有的網絡，并通過信息系統提供全程的可視化操作，是幫助客戶降低成本的最好辦法，還可以幫助公司爭取到更多的新顧客，使企業收入增長。
愛森達：利潤來自最后路程
愛森達(ensenda)是一家為零售商和其它批發商提供“最后路程”物流和商業運輸的另類3pl。 這個只有4年歷史的公司為一些零售巨頭，如家居貨棧(home depot)、辦公用品連鎖公司(office max)和百思買(best buy)等公司，提供在美國和加拿大120個市場上的家用和商務運輸。
區域運輸公司聯網已經不是一個新想法了，但根據愛森達的業務副總裁，羅恩·霍華德所說，一致的服務質量和信息的可靠性總是限制這種努力的成功，而愛森達的技術卻允許公司做這樣的突破。
這個3pl 供應商使用了一個基于網絡的配送系統，將前端顧客定購與地方運輸公司連接起來。系統從呼叫中心、個人商店或者零售商的訂貨系統自動接受訂單，顧客在網上購買產品時就可以輸入運輸要求。
“我們的系統在網絡中對最合適的運輸公司進行自動路線規劃，”霍華德說，“我們給他們提供技術，以便于他們幫助我們知道實時的運輸狀態。”
為了要成為這個地方網絡的一部分，運輸公司必須有一個可接受的，能與愛森達結合起來的技術系統，用來收集運送時間、交貨時間、簽字人等信息，并且報告隨時出現的問題。多數承運人用手動設備在他們的卡車里收集和更新這些信息，愛森達系統收集這些數據，并監測承運人的表現。
愛森達還有一個和其它地方運輸網絡不同的地方，那就是所有的運輸公司都是獨立的經營人。“我們能找到和保留最佳的經營人，因為如果他們完成業務的話，我們可以向他們提供很多好處，”霍華德說，“我們是他們的新業務通道，他們不必自己尋找新業務。”因為愛森達運作的大多零售商都是全國連鎖，地方運輸公司很少會有獨自贏取業務的機會。
所有派送都是被電子處理的，所以運輸公司沒有什么額外增加的行政管理工作。支票被自動劃賬，運輸公司甚至不必開發票。“這可以激勵他們做好工作和保持成為我們這個網絡的一部分”。
愛森達通常在每個市場上都有許多運輸經營人，這樣就可以在運輸公司之中創造競爭，而且可以提供給顧客不同類型的承運人。一些承運人擅長處理大型器具或設備，而其他的可能專做通訊類運輸，在市區，通常有專門研究市區運輸的承運人。
享受愛森達3pl 服務的顧客都是喜歡擴展型的。像家居貨棧這樣的零售商需要從商店到家庭的運輸，消費者可以去商店，但會要求大型家電運送到家。百思買將愛森達作為一個營銷工具，以便向它的顧客提供大型家電的當天交付。其它販商譬如辦公用品連鎖公司，用愛森達替代了他們自己成本高昂的運輸部門。
“我們的運輸經營者可以成為一個公司艦隊靈活的后備隊，但公司經常更換他們的整個運輸部以避免固定的常用開支，”霍華德說。
宜家采取了“最后路程”的理念。這個家具零售商在佐治亞州沒有商店，但它在新澤西州的配送中心采用愛森達系統，服務于通過郵購和電子商務購買商品的顧客。宜家用一個長途承運人將大量的訂貨運到愛森達在亞特蘭大的一個承運人那里，承運人再把訂貨裝上它的卡車，送到佐治亞的客戶家里。
“我們的網絡允許宜家將它的銷售擴大到伸手可及的地方，在有多項選擇比如零擔運輸的同時，又節省了費用。”霍華德說。
愛森達運輸的60%是直接對顧客交付運輸，公司在顧客和商店或配送中心之間起到更多的存貨平衡作用。
“對這種內部運輸的需要比我們最早認識到更深層，”霍華德補充說，這部分業務發展最迅速，“我們是與零售商企業從家庭運輸服務開始業務合作的，然后商店發現我們能滿足他們另外的需要。”
愛森達根據每個運輸業務對零售商進行收費，不現增收附加費用、每英里費用、保險費用或其它費用。對于家居貨棧這樣有1700家分店的大顧客，愛森達使付款過程極為簡單。“他們不想與1700個地區運輸人有數以萬計的發票支付，”霍華德說，“他們只需與我們一個個體合作，那么就只有一張發票。”愛森達的3pl 模型獲得了關注，根據每月的收支，它的業務增長了5個百分點達到15%。
點評：整合區域資源，成為大型零售企業伸向最后路程的觸角，這是愛森達的利潤源泉。
凱瑟斯達克：聯合網絡
凱瑟斯達克(casestack)是一個專門為消費者包裝商品的公司，并為零售商、分銷商和制造商提供運輸和配送服務。
使凱瑟斯達克與其它地方配送運輸經營者在同樣的市場中區別開來的是, 凱瑟斯達克既不擁有亦不直接經營倉庫或運輸服務，公司將這些業務全部外包給其它服務提供者。在美國6個關鍵市場中，它擁有一流的運輸和倉儲公司的聯合網絡。它從在這些倉儲地之間的300個公路貨運承運人的名單里為它的顧客挑選承運人，當然也有一定數量的空運、鐵路和海洋承運商。
凱瑟斯達克為它的顧客增加價值的秘訣就在于它獨有的基于互聯網的軟件，這套軟件系統被用來處理運輸和配送業務，包括一系列需求計劃，存貨管理和運輸可見性的工具。這套系統是客戶進入凱瑟斯達克的6個分配中心進行聯合操作的窗口，也是它提供的所有運輸經營的窗口。
“至于客戶，他們只和凱瑟斯達克打交道，”商業發展部副總管蒂娜·昆德說，“他們有共同的供應商，一種集成這些供應商的系統及一系列商務關系的技術。”昆德認為, 他們的挑戰來自于傳統的消費品配送模式，這要求公司同時聯系30到40個承運人，并與6個不同地方的低水平物流系統的倉庫共同工作。
因為高效率的關系，地方倉庫的業務就像與凱瑟斯達克合作一樣。倉庫沒有對終端客戶進行銷售，營銷或售后服務的功能。但一旦凱瑟斯達克將這些倉儲地區的系統集成到它的系統中，凱瑟斯達克帶來的每名新顧客都會被自動地整合到所有系統。
“我們用有利潤的業務來填補他們的空間，”昆德說。
凱瑟斯達克最有趣的業務之一是將沃爾瑪和很多消費品公司相連接的項目。在2003 年4月， 沃爾瑪決定大幅減少在它的配送中心的零擔運輸，因為他們花了許多時間，卻造成了主要的發貨壅塞的問題。同時，沃爾瑪想更加頻繁地小量定貨以便保持最小存貨值。為達到這兩個目標，沃爾瑪針對零擔運輸(ltl)的供應商進行考察，然后決定是否要他們加入凱瑟斯達克實行的聯合項目。
圣漢(hain celestial)集團，一家美國最大的自然有機食品公司，向沃爾瑪出售它的時令茶品。它曾是沃爾瑪認準的作為它的新聯合項目通常使用零擔運輸的供應商之一。
據圣漢集團財務經理辛迪·麥斯塔斯說，到這一聯合項目的轉換是非常順利的。現在沃爾瑪發出一份訂單給圣漢集團，同時也直接地與凱瑟斯達克相連。麥斯塔斯說，他們的公司是在凱瑟斯達克的網絡系統上看到這份定單的。
據圣漢的商務發展分析員艾米·安徒生說，圣漢集團也有它自己的需求計劃和預測系統，公司將凱瑟斯達克基于互聯網的系統主要作為一個實時的可見工具。“我們能跟蹤購買訂單，并實時得知發貨和存貨的大量下降，”安徒生說，“它是非常友好的系統，也和我們的需要相符。”
在聯合項目中的其它公司也使用凱瑟斯達克系統，幫助他們處理與沃爾瑪的業務。凱瑟斯達克的需求規劃系統直接從沃爾瑪的零售連鎖賣點 (pos)的信息系統獲取數據，凱瑟斯達克的客戶可以利用網上系統和pos數據，在線進行需求規劃。當顧客需要固定的預測工具來更新數據時，顧客們可以利用凱瑟斯達克的系統來對他們自己提出警告。
“而具有自己需求規劃系統的大客戶，使用我們的系統作為存貨窗口，”昆德說，“中型企業喜歡我們的系統，因為他們不可能負擔得起我們投資在生產規劃、存貨管理、裝載優化、配送、約定日程、貨物驗核等方面應用程序上的上百萬美元。”
增加的另一個好處就是將大多數勞動密集型的物流管理職能轉移到凱瑟斯達克，這樣圣漢集團可以專注于其它附加值高的業務。
點評：把其它的服務提供者構建成自己的聯合網絡，通過信息技術進行物流增值服務，凱瑟斯達克完全沒有必要依靠資產來使企業增值。
abw：掌控供應鏈
賀喜食品集團(hershey)，是巧克力和非巧克力糖果產品制造商，長期堅持將它的倉儲、分撥和運輸進行外包。實際上，40年前它就開始了與亞特蘭大保稅倉庫 (abw)的長期合作，現在這個倉庫正經營著賀喜在肯尼索(kennesaw)地區的40萬平方英尺的配送中心。
賀喜在下半年完成了分布式網絡的優化，它將有三個3pl供應商幫它經營從加利福尼亞到賓夕法尼亞的380萬平方英尺的倉儲和運輸中心。
“我們集中于我們做得最好的東西，這就是制造和營銷我們的產品，”物流和售后服務的副總管比爾特納說，“我們有強大的專門技術支持我們的顧客和銷售組織的物流戰略和供應鏈管理，但日常配送和運輸我們依靠最佳的3pl。”
賀喜所有的運輸任務中包括了承運人選擇，交涉和裝載計劃，除了經營配送中心以外，這個3pl供應商同賀喜選擇的承運商一起處理訂單。
賀喜所有的3pl供應商都與公司在賓夕法尼亞總部的配送流程和系統緊緊相連。訂單在賀喜的sap erp（企業資源計劃）系統中進行處理，通過它的供應鏈菜單和運輸系統來計劃和優選裝載。訂單和運輸信息通過電子數據互換(edi)發送到3pl供應商那里。3pl供應商采擷訂單，執行所有必需的附加值活動，譬如重新包裝，匯集待售產品。
大多數3pl供應商使用賀喜的“紅草原”倉庫管理系統(“red prairie” wms)來接收和運輸訂單，只有abw通過edi連接到賀喜中央系統的另外一個倉庫管理系統。訂貨由賀喜選定的承運人裝載，當卡車帶著貨物離開時，3pl供應商將一個庫存調整的商品數據發到賀喜的erp系統，隨后的訂貨狀態信息在訂貨周期的各種不同階段都可以獲得。
“我們有我們所需要的可見性和控制，因為我們的3pl與我們的系統聯系得那么緊，”特納說。
賀喜的配送業務主管肯·米賽莫給所有3pl的配送操作打了高分。一張正式計分卡每個月都會進行更新，根據存貨和訂單的準確性、財政狀況、經營生產能力和顧客合作等因素來繪制各個配送中心的業績圖表。到2003 年， abw連續三年被指定為賀喜食品配給中心經營商。賀喜還使用了abw 的下級承運商colonial cartage作為在東南部的運輸人。“企業做大并不一定就好，”特納說，“3pl最重要的是要能給客戶帶來價值。”
據米賽莫說，abw為顧客解決供應鏈方面問題的能力特別強。例如，如果缺貨突然增長， 損壞或被顧客的拒絕卸載，abw會立刻調查起因。它首先查看自己的操作，并且核實承運人發貨是準確的，且是否是在規定的時間卸載。如果問題是在顧客一端，abw將對顧客提供援助，幫助改進操作。“abw在解決供應鏈問題上做得非常成功，”米賽莫說，“對一些特殊顧客，賀喜職員與abw 職員一同工作，但多半是他們獨自處理這個過程。”
特納透露，隨著賀喜的客戶在產品運輸和配置方面對更多特定服務的需求，它的3pl將會進一步整合。
各個零售商都想顯示自己的特點，因而對3pl也有更多的要求。為了繼續接受這個挑戰，米賽莫發現, 它的3pl供應商們在發現和實施新想法方面是很前衛的。“他們觀看市場上做什么，然后提供給我們新的配送想法。”特納認為，它的3pl們能在最佳的位置上了解這些新想法，因為他們和那么多消費品龍頭公司打交道。“他們知道什么能行，什么能給經營顧客關系帶來利潤，他們和我們分享這些信息和知識，也使他們成為我們的供應鏈戰略伙伴。”
點評：abw的成功秘訣在于，讓客戶專注于他們做得最好的領域，而自己成為他們的供應鏈管理員，與客戶分享信息和知識的同時，也能分享利潤。求物流企業技術管理案例
案例1：德爾菲公司的現代物流
總部設在美國阿拉斯加的德爾菲公司，生產深海魚油和各種保健品。雖然它在產品設計和開發方面始終保持優勢，但德爾菲公司由于其復雜、昂貴和無效率的物流系統二面臨著利潤下降。德爾菲公司發現對過多的承運人和過多的系統正在造成全面失去管理控制。為了重新獲得控制，德爾菲公司不得不重新組織其物流作業。德爾菲公司新的物流結構的實施是以其將全部物流作業都轉移到聯邦速遞的一家分支機構，商業物流公司為開端的。商業物流公司的任務是重新構造、改善和管理在德爾菲公司供應鏈上的貨物和信息流動的每一個方面。
在重新組織之前，公司有6個大型倉庫，8家最重要的承運人和12個相互獨立的管理系統。其結果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在漫長的時間、巨大的存貨，以及太多的缺貨。如果一位顧客向德國一家倉庫尋求一種銷售很快的商品，他會被告知該商品已經脫銷，新的供應品要等幾個月才能運到。與此同時，該商品卻在威爾士的一家倉庫中積壓著。按平均計算，所有的生產線中16％的產品在零售店脫銷。
德爾菲公司認識到它需要重新分析其現有設施的地點位置。其建議是，除一家外，關閉所有在美國的倉庫，它們將從僅為當地顧客服務轉變為向全球顧客服務。單一的地點位于靠近美國的制造工廠現場，成為一個世界性的“處理中心”，充當著德爾菲公司產品德物流交換所。雖然這種單一德中心概念有可能要花費較高德運輸成本，但是德爾菲公司認為，這種代價將會由增加的效率來補償。在過去，意想不到的需求問題導致更高的存貨，以彌補不確定性和維持顧客服務。
公司知道，單一的服務地點與若干小型的服務地點相比，會有更多可以預料的流動，現在隨機的需求會在整個市場領域內普遍分享，使得某個領域的水平提高就會降低另一個領域的需求水平。
運輸成本通過存貨的周轉率的到彌補。事實上，德爾菲公司發現，由于減少了交叉裝運的總量，單一中心系統實際降低了運輸成本。從美國倉庫立即裝運到零售店，雖然從訂貨到送達的前置時間大致相同，但是產品只需一次裝運，而不是在許多不同的地點進行裝運和搬運。
德爾菲公司得到的認識已超出了僅僅降低成本的范圍。該公司正在瞄準機會增加服務和靈活性，它計劃在24—48小時之內，向世界上位于任何地點的商店進行再供貨。先進的系統和通信將被用于監督和控制世界范圍的存貨。聯邦速遞的全球化承運人網絡將確保貨物及時抵達目的地。德爾菲公司還在計劃發動一項郵購業務，其特色是48小時內將貨物遞送到世界上任何地點的最終顧客的家門口。它當前的1000萬美元的郵購業務已經變得越來越強大，但是直到如今，該公司還必須限制其發展，因為它難以跟的上不斷擴大的訂貨。新的優越的地點網絡將會使這種發展成為可能并有利可圖。
二、存貨管理
案例2
drp :一個應用樣本
mmh有三個配送中心位于美國，在位于加拿大魁北克省的制造工廠內有一個中央供給設施。這里介紹他們的配送資源計劃（drp）系統在為期8周的時間內是如何發揮作用的。
波士頓配送中心擁有的安全儲備水平定在55個單位的小器具。當儲備下降到該水平以下時，配送中心就會發出訂單，補給500個以上的小器具。從中央供給設施裝運到波士頓配送中心的前置時間是2個星期。
經波士頓配送中心的drp顯示，有8周的需求預測數，稱作總需求數。一開始的現有存貨剩余數為352個小器具，配送中心預測在第五周內將只有42個小器具（現有存貨122個小器具減去總需求數中的80個小器具）。
這將低于安全儲備水平，于是，drp在三周內（第五周減去前置時間2周）啟動已計劃訂貨數為500個小器具。如已預測的那樣，備貨一到，該配送中心又恢復到安全作業水平。
小器具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求比波士頓配送中心高。它一次訂貨的小器具更多。
芝加哥配送中心的drp顯示，說明已經有800個小器具在運輸途中（已定期接受數），并且應該在一周內抵達。它們如期抵達，并在第6周安排接下來的800個小器具的訂貨，已處理在第8周內即將到來的低于安全儲備的情況。
憑借經驗，圣地亞哥配送中心將其安全儲備表示為安全時間（2周）。
經檢查drp顯示，圣地亞哥配送中心了解到，如果不進行補給，第5周內將剩余30個小器具（60減30），第6周內將剩余5個小器具（30減25），在第7周內現有存貨余數將為－10（5減15）。于是，圣地亞哥配送中心在第3周——第7周減安全時間，再減前置時間（總計4周）啟動已計劃訂貨數，即150個小器具。
中央供給設施的總需求數是各配送中心促成的。波士頓和圣地亞哥配送中心在第3周生成總計為650個小器具的需求，而芝加哥配送中心則在第6周生成800個小器具的需求。中央供給設施發現，在第6周內現有存貨余額將是負值。因此，它在第3周啟動一項訂貨量為2200個小器具的主計劃，以彌補短缺。
三、運輸管理
案例3
玻璃運輸中的合伙關系
如今托運人在尋找運輸供應商時，更多考慮的是成本和服務。lof是一家建筑和汽車玻璃制造商，它所面臨的挑戰是搬運和運輸大量的棘手的產品。lof公司對顧客的承諾使其需要這樣一種承運人，即既有競爭性價格，又能優越的物流服務。這些服務需求要求lof公司去尋找有創新意識的承運人和實力強大的渠道伙伴。
在過去，lof公司曾使用過多達534位承運人進行內向和外向運輸。玻璃運輸往往需要使用專業化設備，以使玻璃損壞降低到最小程度。但如果使用專門化設備，則意味著lof公司無法提供回程運輸的產品，因此，承運人要么以競爭性低價攬取回程運輸品，要么lof公司支付空載回程費用。
值得慶幸的是，lof通過與兩位承運人的聯盟，解決了這個問題。所用內向和外向的零擔裝運貨物全部安排給羅德威物流服務公司承擔。雖然該公司負責與裝運有關的所有日常業務、跟蹤和支付，但它并不需要運送所有的貨物。這種安排使lof公司向其供應商提供免費電話號碼，對所有的內向裝運給予協作。這種“禮儀路線”系統為內向和外向的裝運都選擇了最低成本的運輸方式和承運人。該系統已在300萬美元的運輸預算中減少了50萬美元，并排除了7萬件的書面工作。此外，凱斯物流公司提供第三方的付款服務，負責用電子手段處理所有的帳單信息。
盡管成本是lof聯盟所要考慮的一個因素，但在建筑玻璃的整車運輸中依然存在著強烈的質量意識。schneider national公司的專門化卡車營運需要18個月的試運，才獲準lof的承運人之一。schneider national的總裁，唐.斯納德聲稱，這是他所經歷的最嚴格的審查之一。schneider national公司與拖車制造上wabash nation公司是伙伴關系，他們對一種專業拖車申請了專利，專門來運輸lof公司的玻璃。這種拖車是一種a字型設計，改變了標準的平板卡車結構，也排除了專門化設備所產生的問題，但不適合其他貨物的回程運輸。在lof公司、schneider national公司以及wabash nation公司之間的排他性安排，確保了所有設備都可以為三方合作人利用，任何一家公司都不會承擔發展總量紊亂的風險或是財務風險。由于之中獨特的運輸合作伙伴關系，使這三家公司分別享受各自在其行業中的競爭優勢。
除技術方面外，lof公司在其他承諾上也確定了非常高的服務期望和要求。lof公司不是利用價格來刺激業務，而是致力于降低總成本。盡管lof公司認識到它的合作人在業務上必須要有充分的回報，但它認為超額的利潤反而會損害合伙關系。lof公司在所有的組織層次上保持著與合伙人之間的廣泛溝通，這有助于進一步了解合伙關系的價值和狀況。lof公司認為，在這種合伙關系的處理中，將會為其顧客創造重大的價值。
四、采購和供應武漢企業物流管理案例
物流管理案例
一、現代物流
案例1：德爾菲公司的現代物流
總部設在美國阿拉斯加的德爾菲公司，生產深海魚油和各種保健品。雖然它在產品設計和開發方面始終保持優勢，但德爾菲公司由于其復雜、昂貴和無效率的物流系統二面臨著利潤下降。德爾菲公司發現對過多的承運人和過多的系統正在造成全面失去管理控制。為了重新獲得控制，德爾菲公司不得不重新組織其物流作業。德爾菲公司新的物流結構的實施是以其將全部物流作業都轉移到聯邦速遞的一家分支機構，商業物流公司為開端的。商業物流公司的任務是重新構造、改善和管理在德爾菲公司供應鏈上的貨物和信息流動的每一個方面。
在重新組織之前，公司有6個大型倉庫，8家最重要的承運人和12個相互獨立的管理系統。其結果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在漫長的時間、巨大的存貨，以及太多的缺貨。如果一位顧客向德國一家倉庫尋求一種銷售很快的商品，他會被告知該商品已經脫銷，新的供應品要等幾個月才能運到。與此同時，該商品卻在威爾士的一家倉庫中積壓著。按平均計算，所有的生產線中16％的產品在零售店脫銷。
德爾菲公司認識到它需要重新分析其現有設施的地點位置。其建議是，除一家外，關閉所有在美國的倉庫，它們將從僅為當地顧客服務轉變為向全球顧客服務。單一的地點位于靠近美國的制造工廠現場，成為一個世界性的“處理中心”，充當著德爾菲公司產品德物流交換所。雖然這種單一德中心概念有可能要花費較高德運輸成本，但是德爾菲公司認為，這種代價將會由增加的效率來補償。在過去，意想不到的需求問題導致更高的存貨，以彌補不確定性和維持顧客服務。
公司知道，單一的服務地點與若干小型的服務地點相比，會有更多可以預料的流動，現在隨機的需求會在整個市場領域內普遍分享，使得某個領域的水平提高就會降低另一個領域的需求水平。
運輸成本通過存貨的周轉率的到彌補。事實上，德爾菲公司發現，由于減少了交叉裝運的總量，單一中心系統實際降低了運輸成本。從美國倉庫立即裝運到零售店，雖然從訂貨到送達的前置時間大致相同，但是產品只需一次裝運，而不是在許多不同的地點進行裝運和搬運。
德爾菲公司得到的認識已超出了僅僅降低成本的范圍。該公司正在瞄準機會增加服務和靈活性，它計劃在24—48小時之內，向世界上位于任何地點的商店進行再供貨。先進的系統和通信將被用于監督和控制世界范圍的存貨。聯邦速遞的全球化承運人網絡將確保貨物及時抵達目的地。德爾菲公司還在計劃發動一項郵購業務，其特色是48小時內將貨物遞送到世界上任何地點的最終顧客的家門口。它當前的1000萬美元的郵購業務已經變得越來越強大，但是直到如今，該公司還必須限制其發展，因為它難以跟的上不斷擴大的訂貨。新的優越的地點網絡將會使這種發展成為可能并有利可圖。
二、存貨管理
案例2
drp :一個應用樣本
mmh有三個配送中心位于美國，在位于加拿大魁北克省的制造工廠內有一個中央供給設施。這里介紹他們的配送資源計劃（drp）系統在為期8周的時間內是如何發揮作用的。
波士頓配送中心擁有的安全儲備水平定在55個單位的小器具。當儲備下降到該水平以下時，配送中心就會發出訂單，補給500個以上的小器具。從中央供給設施裝運到波士頓配送中心的前置時間是2個星期。
經波士頓配送中心的drp顯示，有8周的需求預測數，稱作總需求數。一開始的現有存貨剩余數為352個小器具，配送中心預測在第五周內將只有42個小器具（現有存貨122個小器具減去總需求數中的80個小器具）。
這將低于安全儲備水平，于是，drp在三周內（第五周減去前置時間2周）啟動已計劃訂貨數為500個小器具。如已預測的那樣，備貨一到，該配送中心又恢復到安全作業水平。
小器具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求比波士頓配送中心高。它一次訂貨的小器具更多。
芝加哥配送中心的drp顯示，說明已經有800個小器具在運輸途中（已定期接受數），并且應該在一周內抵達。它們如期抵達，并在第6周安排接下來的800個小器具的訂貨，已處理在第8周內即將到來的低于安全儲備的情況。
憑借經驗，圣地亞哥配送中心將其安全儲備表示為安全時間（2周）。
經檢查drp顯示，圣地亞哥配送中心了解到，如果不進行補給，第5周內將剩余30個小器具（60減30），第6周內將剩余5個小器具（30減25），在第7周內現有存貨余數將為－10（5減15）。于是，圣地亞哥配送中心在第3周——第7周減安全時間，再減前置時間（總計4周）啟動已計劃訂貨數，即150個小器具。
中央供給設施的總需求數是各配送中心促成的。波士頓和圣地亞哥配送中心在第3周生成總計為650個小器具的需求，而芝加哥配送中心則在第6周生成800個小器具的需求。中央供給設施發現，在第6周內現有存貨余額將是負值。因此，它在第3周啟動一項訂貨量為2200個小器具的主計劃，以彌補短缺。
三、運輸管理
案例3
玻璃運輸中的合伙關系
如今托運人在尋找運輸供應商時，更多考慮的是成本和服務。lof是一家建筑和汽車玻璃制造商，它所面臨的挑戰是搬運和運輸大量的棘手的產品。lof公司對顧客的承諾使其需要這樣一種承運人，即既有競爭性價格，又能優越的物流服務。這些服務需求要求lof公司去尋找有創新意識的承運人和實力強大的渠道伙伴。
在過去，lof公司曾使用過多達534位承運人進行內向和外向運輸。玻璃運輸往往需要使用專業化設備，以使玻璃損壞降低到最小程度。但如果使用專門化設備，則意味著lof公司無法提供回程運輸的產品，因此，承運人要么以競爭性低價攬取回程運輸品，要么lof公司支付空載回程費用。
值得慶幸的是，lof通過與兩位承運人的聯盟，解決了這個問題。所用內向和外向的零擔裝運貨物全部安排給羅德威物流服務公司承擔。雖然該公司負責與裝運有關的所有日常業務、跟蹤和支付，但它并不需要運送所有的貨物。這種安排使lof公司向其供應商提供免費電話號碼，對所有的內向裝運給予協作。這種“禮儀路線”系統為內向和外向的裝運都選擇了最低成本的運輸方式和承運人。該系統已在300萬美元的運輸預算中減少了50萬美元，并排除了7萬件的書面工作。此外，凱斯物流公司提供第三方的付款服務，負責用電子手段處理所有的帳單信息。
盡管成本是lof聯盟所要考慮的一個因素，但在建筑玻璃的整車運輸中依然存在著強烈的質量意識。schneider national公司的專門化卡車營運需要18個月的試運，才獲準lof的承運人之一。schneider national的總裁，唐.斯納德聲稱，這是他所經歷的最嚴格的審查之一。schneider national公司與拖車制造上wabash nation公司是伙伴關系，他們對一種專業拖車申請了專利，專門來運輸lof公司的玻璃。這種拖車是一種a字型設計，改變了標準的平板卡車結構，也排除了專門化設備所產生的問題，但不適合其他貨物的回程運輸。在lof公司、schneider national公司以及wabash nation公司之間的排他性安排，確保了所有設備都可以為三方合作人利用，任何一家公司都不會承擔發展總量紊亂的風險或是財務風險。由于之中獨特的運輸合作伙伴關系，使這三家公司分別享受各自在其行業中的競爭優勢。
除技術方面外，lof公司在其他承諾上也確定了非常高的服務期望和要求。lof公司不是利用價格來刺激業務，而是致力于降低總成本。盡管lof公司認識到它的合作人在業務上必須要有充分的回報，但它認為超額的利潤反而會損害合伙關系。lof公司在所有的組織層次上保持著與合伙人之間的廣泛溝通，這有助于進一步了解合伙關系的價值和狀況。lof公司認為，在這種合伙關系的處理中，將會為其顧客創造重大的價值。
四、采購和供應
案例4
某工業品批發公司
沃爾特.奈格利是工業品批發公司的采購部主任。他需要為高價值產品設定采購數量，公司買到這些高價值產品后，通常存入庫存，并在相當短的訂貨周期內賣給工業客戶。
傳送機所使用的備用發動機即是這類產品之一。
備用發動機主要面向北美洲的客戶進行銷售，全年銷售情況穩定。
這些發動機在德國西部生產，從巴爾的摩進口以后，用卡車運至公司設在芝加哥的自營倉庫。
雖然德國制造商的價格包括了從德國巴爾的摩的運費，但是公司要承擔貨物那從巴爾的摩到芝加哥的運輸費用。為幫助決策，沃爾特還搜集了以下信息：
信息內容
數量/成本
信息來源
平均年銷售量
1，500臺
銷售部
補貨提前期
一個月
采購部
每次訂貨的文書成本
20美元
會計部
庫存持有成本
每年30％
財務部
每臺機器的毛量
250磅
運輸部
倉庫的卸貨成本
0.25美元/擔
會計部
倉庫的倉儲能力
300臺
倉庫經理
每次訂貨的快遞成本
5美元
運輸部
公共倉庫的倉儲費率
每年每臺10美元
公共倉庫
注：公司倉庫只能存儲300臺發動機。如果補貨訂單的訂貨量超過300臺，超過300臺的那部分將會存放在公共倉庫里。
每份訂單的訂貨量
單價（美元）
頭100臺
700
其次100臺
680
200臺以上
670
制造商剛剛發布了到巴爾的摩港新的價目表。沃爾特在與卡車運輸公司商談內陸運費時發現，卡車運輸公司既可以每擔12美元的費率整車運送，也可以每擔18美元的費率零擔運輸。
問題：
如果制造商采用特殊價格策略，補貨訂單的訂貨量應設置在什么水平。
如果制造商的價格策略是每個數量分界點的價格適用于訂購的所有貨物，沃爾特是否應該調整補貨訂單的規模。
五、選址
案例5
超級醫療設備公司
超級醫療設備公司生產的電子設備，是用在mri、cat掃描儀、pet掃描儀即其他醫療診斷設備中的零部件。超級醫療設備公司在亞利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷設有生產廠。需要這些零部件的客戶位于美國和加拿大的某些地方。目前，位于堪薩斯周堪薩斯城的一家倉庫負責接收工廠生產的所有零部件，隨后再分撥給客戶。
由于競爭加劇、客戶銷售水平變化，公司的銷售量有所下降，公司的管理層開始考慮倉庫的選址問題。現有倉庫的租賃期即將屆滿，管理層希望考慮一下是對現有倉庫再續租約還是另覓租賃地點。倉庫已經許諾如果再續約租金將及其優惠，為每年每平方英尺2.75美元，倉庫面積為20萬平方英尺。據估計在其他任何地點租同樣規模的倉庫，租金將為3.25美元每平方英尺。
新租約與續約的期限均為5年。轉移庫存、主要人員的搬遷費用以及其他選址費用將導致一次性支出30萬美元。各地的倉庫的運營成本基本相同。
最近一年，超級醫療公司銷售額達到7000萬美元。從各工廠到堪薩斯倉庫的運輸費用為2162535美元，從倉庫到客戶的運輸費用為4819569美元。倉庫的租賃費用為每年100萬美元。為研究倉庫選址問題而搜集的數據見表1和表2。
表1
最近一年從工廠到堪薩斯倉庫整車（第100級貨物）運輸的運量、費率、距離及坐標值數據
工廠位置
年需求量（擔）
運輸費率（美元/擔）
距離（英里）
坐標x
坐標y
菲尼克斯
61500
16.73
1.163
3.90
蒙特雷
120600
9.40
1.188
6.90
1.00
總計
182100
表2 最近年份從堪薩斯城倉庫到客戶用5000磅卡車（第100級貨物）運輸的運量、費率、距離及坐標數據
客戶位置
年需求量（擔）
運輸費率（美元/擔）
距離（英里）
坐標值（x）
坐標值（y）
西雅圖
17000
33.69
1858
0.90
9.10
洛杉磯
32000
30.43
1496
1.95
4.20.
丹佛
12500
25.75
598
5.60
6.10
達拉斯
9500
18.32
560
7.80
3.60
芝加哥
29500
25.24
504
10.20
6.90
亞特蘭大
21000
19.66
855
11.30
3.95
紐約
41300
26.52
1340
14.00
6.55
多倫多
8600
26.17
1115
12.70
7.80
蒙特利爾
10700
27.98
1495
14.30
8.25
總計
182100
以倉庫為起點的外向運輸平均費率為0.0235美元/擔/英里。
根據今年的信息，堪薩斯城是否是最佳選址地？若不是，更好選址地的坐標是什么？新坐標地可以帶來哪些成本的節約？
管理層預計未來五年西雅圖、洛杉磯和丹佛的市場將上升5％，而其他市場將減少10％。運輸成本保持不變。菲尼克斯的產量將增加5％，蒙特雷的產量將下降10％。你會改變倉庫的選址決策嗎？如果是，將如何改變？
若到第五年，倉庫外向運輸費率上升25％，倉庫的內向運輸費率上升15％。你會改變倉庫的選址決策嗎？
若使用重心法來分析數據為倉庫選址，這樣做的好處和局限是什么？
六、物流需求預測
案例6
世界石油公司
世界石油公司是一家全球性加工和經銷汽車、飛機、卡車和船舶用燃油的企業、經銷點的形式是服務站和散裝供油設施。如何供應1000多個經銷點是企業經營中的主要難題。由于燃油收入構成其主要收入，而且其對客戶服務水平（產品可得率）的要求高，所以企業主要考慮的是保證汽車加油站有足夠的庫存。良好分銷運作的關鍵因素之一是這些加油站對產品的使用量。特別是，油罐車要要準確預測燃油的使用量來安排到加油站的運貨以避免缺貨。
加油站的運營
加油站經營三種或四種的燃油，包括87、89和92號辛烷和柴油。這些燃油儲存在地下儲存罐中。由于各加油站運量不同，儲存罐的容量有限，補貨的頻率從每天2至3次到每星期僅幾次。每個油罐只能裝一種燃油。加油站的工作人員定期將帶有刻度的小棍深入到儲存罐中測量剩余的燃油量，另一些先進一些的加油站在儲存罐中裝有電子測量儀。補貨時使用的油罐車一般有四個儲油單元格。
預測問題
每個加油站不同級別的燃油都代表一個具體的預測情況。這里要討論的是某一家銷售量很少的加油站，銷售87號辛烷。該加油站每星期只需補貨幾次，所以預測每天的用量就夠了因為用量隨每周各天有所不同，所以一周內某一天的預測會與其他任何一天的預測有所不同。表1列舉了該加油站過去2年內每星期一87號辛烷的歷史使用量。圖1是按用量描出的時間序列圖。
問題：
1、請為該加油站制定預測流程，說說你為什么選擇這種預測方法。
2、預測時如何處理促銷期間、假日或其他時間燃油用量偏離正常模式的情況。
3、預測一下星期一的用量，說明預測準確度。
七、物流信息系統
案例7
神龍汽車公司
神龍汽車有限公司由東風汽車集團、法國雪鐵龍汽車集團、法國國民銀行和法國興業銀行共同出資于1992年初成立于湖北省武漢市（中方投資占70％）。神龍公司經過數年的發展，目前擁有零件加工、裝配、包裝、運輸和銷售等一整套設備、設施、人員機組織機構。隨著國內轎車市場競爭越來越激烈，該公司感到原有的管理方法已經鉗制了企業的進一步發展，尤其是和合作企業的溝通上，存在著較大的問題。
神龍公司的信息管理系統存在著一些影響供應鏈運作效率的問題。生產計劃中所需要的關鍵數據（如制造明細表、訂貨信息、庫存狀態、缺貨報警、運輸安排、在途物資等）只有部分的集成和共事，決策者在進行生產計劃安排時無法快速獲取有效數據。公司內部各部門信息系統在聯網、系統接口、共享方面以及公司外部聯系等方面存在較大難度，缺乏統一性和協調性。現存的銷售系統側重于現金流的管理和售后服務跟蹤，而對于公司外部信息，主要是客戶數據的收集、分析和處理等功能不夠完善，缺少快速有效的顧客信息反饋機制，故而使供應部門、生產部門無法充分獲得來自市場的反饋信息。因此，供應、生產和需求缺乏必要的溝通，公司內部和外部之間的信息共享不夠，難以真正按市場需求安排生產。另外，神龍公司與其他合作企業之間的信息流尚未建立規范體系，無共同遵守的工作準則。如神龍公司與雪鐵龍公司的業務往來是通過edi進行數據交換，雙方規定必須嚴格遵守文件的標準格式，任一方擅自改動格式都將導致對方的系統無法正常工作。1992年2月雪鐵龍公司更改了發貨合同的格式，未提前神龍公司做好技術上的準備，從而導致神龍公司的翻譯軟件無法工作，無法獲取數據。
因此，從神龍公司在供應鏈中所處的核心企業的角度看，該公司的管理信息系統既要來接受來自不同體系的信息，又要對之進行處理，用以計劃、組織和控制本企業的行為，然后將現有的狀態反饋給不同的企業成員，因此，神龍公司的管理信息系統必須高度集成，為通過供應鏈管理實現企業經營目標提供可靠的保證。為此，要從一下幾個方面考慮采取新的措施：
信息必須規范化，有統一的名稱、明確的定義、標準的格式和字段要求，信息之間關系也必須明確定義。
信息處理程序必須規范化，處理信息要遵守一定的流程，不能因人而異。
信息的采集、處理和報告有專人負責，責任明確，沒有冗余的信息采集處理工作，保證信息的及時性、準確性和完整性。
各種管理信息來自統一的數據庫，既能為企業各有關部門的管理人員所共享，又有使用權限和安全保密措施。各部門按照統一數據提供的信息和處理管理事務的準則進行管理決策，實現企業的總統經營目標。
案例8
中海：完善的物流信息化系統
在中海物流分管營銷和信息化業務的總經理助理肖國梁看來，中海物流能在與中遠物流、中外運、招商局、寶供物流等公司的激烈角逐中脫穎而出，很大程度上是緣于先人一步建立了比較完善的信息化系統。
轉型：實現三級管理
中海集團與中遠集團、中外運被稱為中國航運市場的三巨頭，在集裝箱運量取得突飛猛進的2002年，中海物流應運而生。按照中海集團的發展規劃，物流業是發展重點和支柱性產業，并形成了以航運為核心、船代、貨代、倉儲堆場、集卡、駁船、空運、海鐵聯運等業務并舉的大物流發展框架。
肖國梁介紹說，調整后的中海物流采用三級管理的業務模式，總部管片區、片區管口岸。總部代表集團領導、管理、計劃、協調中海的物流業務，加強對整個物流業務的總成本的控制，建立物流供應鏈；片區公司在總部的領導和管理下，經營各所屬片區的配送業務、倉儲業務、車隊業務、攬貨業務等，建立所屬各地區的銷售網點以及對該地區的成本控制；口岸公司在片區公司的管理下，進行攬貨、配送的具體業務操作，并負責業務數據采集。
而要實現這一點，沒有強大的信息系統支撐是不可能的。中海物流總經理茅士家在公司成立初期就指出，要做一流的物流企業首先要有一流的it。為實施集團制訂的“大物流”戰略，中海物流最終選擇了招商迪辰為軟件供應商。
模式：“一個心臟跳動”
雖說招商迪辰是首家在國內將地理信息（gis）、衛星定位（gps）、無線通訊（wireless）與互聯網技術（web）集成一體，應用于物流、交通和供應鏈管理領域的軟件供應商。但為中海物流這樣規模的企業建立全國性的物流信息化系統，在國內并無先例可循。招商迪辰上海公司總經理曾輝軍說：“現在不是一個點上看單個物流系統，而是要在整個物流網絡的高度，從供應鏈銜接的角度設計整套系統。”
經過反復論證，雙方一致認定，要在全國范圍內應用一套企業級集成的系統，能實現信息的共享與交換，并保持數據的一致。曾輝軍介紹說，該系統的核心就是以市場需求為驅動，以計劃調度為核心，使物流各環節協同運作。它需要集成管理企業的計劃、指標、報表、結算等，可層層細化與監控，并有統一的企業單證、報表、臺賬格式，而且有良好的擴展性和開放結構。而更為關鍵的是，系統建成后應當是一套面向訂單流的信息系統，從接受客戶委托訂單開始，到訂單管理，圍繞訂單制定物流方案、落實相關運力或倉儲等物流資源、調度直至物流作業、質量監控等環節，都要有一個平滑共享的信息流。
曾輝軍坦言，軟件項目最大的困難在于業務變更。中海物流的業務繁雜、需求眾多且不斷變化，信息系統也必須隨之改進。他清楚地記得，項目開始時做調研主要是為了海運業務，關注的主要是貨物從這個港拖到那個港，真正涉及的項目物流非常少，在經過去年的戰略轉型后，中海物流已經將海運、貨代業務剝離出去，專做第三方物流。
“一個心臟跳動”，曾輝軍用了一個形象的比喻來描述中海現有的業務模式。他解釋說：“中海物流集團總部是一個利潤中心，底下八大片區視為成本中心，資源統一調配，全國一盤棋。現在拿到第三方物流單子，多少貨發到什么城市、什么倉庫，完全由中海物流自己來決策。倉儲資源、運輸資源、人力資源統一調配。當前中海物流完全按這種模式運作，第三方物流強調一個心臟跳動，集中式管理、集中式調度，統一核算，客戶進來不是面對你單個分公司，而是面對你整個物流體系，整個體系通過一套信息系統協同作業。”
令肖國梁自豪的是，目前國內還沒有同類物流企業能夠做到這一點。
海信：初戰告捷
從某種意義上來說，中海之所以要做戰略調整，就是因為簽了海信這樣的項目物流大單。2002年年底，海信電器進行首次第三方物流的招標，中海集團物流在經過為期一個月的投標、調研、實施方案制定后，憑借著“中海”的強勢品牌和完善的物流方案，一舉擊敗國內數家知名物流企業，中標海信電器股份電視機產品的全國配送物流服務項目。
肖國梁不無得意地說：“我們之所以能拿下海信將近45%份額，超過中遠、中外運，關鍵就是it系統。目前這套系統全部無紙化操作，海信所有的客戶需求，發送到當地銷售公司，再到總部的銷售中心，再轉到總部的物流部，接著到我們的物流中心，繼而到我們的操作點，整個過程可以說是全部無紙化，實現無縫連接。從他們的系統到我們的系統，整個過程是非常完美的。我們給海信的承諾是2小時，但實際上最快只需幾分鐘，而過去從客戶指令發出到我們單子打出來，都是傳真操作，幾個來回半天時間就過去了。”
與此同時，招商迪辰作為中海物流的戰略伙伴，也不時出現在中海的客戶那里，為他們打單完成it部分的“親密接觸”。而招商迪辰，又不失時機地將中海物流請到一些物流信息化的研討會上“現身說法”。于是，一個有趣的現象出現了，就是很多客戶選擇中海物流做第三方物流供應商，又選擇招商迪辰做物流系統供應商，比如健力寶、椰樹集團。
擴張：以柔克剛
海信項目的運作成功增強了中海人的信心，目前中海物流正嘗試以一流的網絡服務和先進的電子商務為手段，積極發展國內、國外物流合作，整合社會資源，構筑供應鏈一體化經營模式。
肖國梁介紹說，隨著信息系統應用的不斷深入，中海將逐步向客戶提供通過internet訂單操作、貨物追蹤以及其他個性化的增值服務，并能根據vip客戶的需要，建立和客戶自身管理系統的電子數據交換系統，確保信息交換的及時性和準確性。
業務擴張帶來的是對系統柔性要求越來越強，由物流層面提升到對供應鏈層面，成為客戶業務模式的一部分。曾輝軍說：“這當然需要優化，其中包括物流運輸的優化、倉儲的優化、人力的優化。系統最高層面的信息庫，更要上升到決策分析層面，通過數據比較我做什么類型的貨物配送最賺錢，做什么樣的貨物是合理的，單車利潤率、倉儲周轉率等等數據，都要成為決策層參考的重要依據。”
肖國梁也認為中海目前應用的系統具備了較好的柔性，整套系統通用性比較強，飲料類企業能使用，家電類企業也能使用，系統的平臺能力很強，只不過要和客戶系統搭一座橋接起來。
應當說，中海物流的系統到現在來說還并不是一個非常完整的系統，從去年開發至今，已經有倉儲管理系統、運輸系統、集卡管理系統、gps跟蹤系統等陸續投入使用。肖國梁透露說，目前中海物流的it項目已經投入2000多萬，接下來還會源源不斷地投入，近期要開發的有集團總部管理模塊、集裝箱運作模塊、財務商務增強性模塊、自動配載系統等等。就在前不久，中海物流新開發的gps系統已經在全國投入運營。
cio之痛
物流企業信息系統的開發不是一朝一夕的，要立足長遠，就中海而言，整個過程是相當痛苦的，我們的需求再改變，開發商也要跟著改變。大的物流企業必須開發自己的信息系統，而規模稍小的公司，可以采用租賃的形式，例如租用gps系統或者可以跟大物流公司合作。物流企業實施信息化應該根據自己的資金實力、開發商的能力等具體情況，一步步地走。選擇物流開發商的過程尤為重要，千萬不要選擇資金實力小、人員流動頻繁的公司。物流管理
物流管理（logistics management）
物流管理的定義
物流管理（logistics management）是指在社會再生產過程中，根據物質資料實體流動的規律，應用管理的基本原理和科學方法，對物流活動進行計劃、組織、指揮、協調、控制和監督，使各項物流活動實現最佳的協調與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經濟效益。現代物流管理是建立在系統論、信息論和控制論的基礎上的。
物流的概念
解釋一：
物流是指為了滿足客戶的需要，以最低的成本，通過運輸、保管、配送等方式，實現原材料、半成品、成品及相關信息由商品的產地到商品的消費地所進行的計劃、實施和管理的全過程。
物流構成：商品的運輸、配送、倉儲、包裝、搬運裝卸、流通加工，以及相關的物流信息等環節。
物流活動的具體內容包括以下幾個方面：用戶服務、需求預測、定單處理、配送、存貨控制、運輸、倉庫管理、工廠和倉庫的布局與選址、搬運裝卸、采購、包裝、情報信息。
解釋二：
在我國國家標準《物流術語》的定義中指出：物流是“物品從供應地到接收地的實體流動過程，根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。”
解釋三：
物流中的“物”是物質資料世界中同時具備物質實體特點和可以進行物理性位移的那一部分物質資料。“流”是物理性運動，這種運動有其限定的含義，就是以地球為參照系，相對于地球而發生的物理性運動，稱之為位移。流的范圍可以是地理性的大范圍，也可以是在同一地域、同一環境中的微觀運動，小范圍位移。“物”和“流”的組合，是一種建立在自然運動基礎上的高級的運動形式。其互相聯系是在經濟目的和實物之間，在軍事目的和實物之間，甚至在某種社會目的和實物之間，尋找運動的規律。因此，物流不僅是上述限定條件下的“物”和“流”的組合，而更重要在于，是限定于軍事、經濟、社會條件下的組合，是從軍事、經濟、社會角度來觀察物的運輸，達到某種軍事、經濟、社會的要求。
解釋四：
stream ：在化工生產過程中，需要進行化學或物理變化的物料常常以氣態或液態參與生產過程，并以管道輸送，這樣參與過程的原料、中間產物、產品等稱為物流。在連續操作過程中不斷地加入或排出的固體物料也可稱為物流。
物流管理主要有4個特點
（1）以實現客戶滿意為第一目標；
（2）以企業整體最優為目的；
（3）以信息為中心；
（4）重效率更重效果。
實施物流管理的目的
實施物流管理的目的就是要在盡可能最低的總成本條件下實現既定的客戶服務水平，即尋求服務優勢和成本優勢的一種動態平衡，并由此創造企業在競爭中的戰略優勢。根據這個目標，物流管理要解決的基本問題，簡單地說，就是把合適的產品以合適的數量和合適的價格在合適的時間和合適的地點提供給客戶。
物流管理強調運用系統方法解決問題。現代物流通常被認為是由運輸、存儲、包裝、裝卸、流通加工、配送和信息諸環節構成。各環節原本都有各自的功能、利益和觀念。系統方法就是利用現代管理方法和現代技術，使各個環節共享總體信息，把所有環節作為一個一體化的系統來進行組織和管理，以使系統能夠在盡可能低的總成本條件下，提供有競爭優勢的客戶服務。系統方法認為，系統的效益并不是它們各個局部環節效益的簡單相加。系統方法意味著，對于出現的某一個方面的問題，要對全部的影響因素進行分析和評價。從這一思想出發，物流系統并不簡單地追求在各個環節上各自的最低成本，因為物流各環節的效益之間存在相互影響、相互制約的傾向，存在著交替易損的關系。比如過分強調包裝材料的節約，就可能因其易于破損造成運輸和裝卸費用的上升。因此，系統方法強調要進行總成本分析，以及避免次佳效應和成本權衡應用的分析，以達到總成本最低，同時滿足既定的客戶服務水平的目的。
物流管理的發展經歷
物流管理的發展經歷了配送管理、物流管理和供應鏈管理3個層次。物流管理起源于第二次世界大戰中軍隊輸送物資裝備所發展出來的儲運模式和技術。在戰后這些技術被廣泛應用于工業界，并極大地提高了企業的運作效率，為企業贏得更多客戶。當時的物流管理主要針對企業的配送部分，即在成品生產出來后，如何快速而高效地經過配送中心把產品送達客戶，并盡可能維持最低的庫存量。美國物流管理協會那時叫做實物配送管理協會，而加拿大供應鏈與物流管理協會則叫做加拿大實物配送管理協會。在這個初級階段，物流管理只是在既定數量的成品生產出來后，被動地去迎合客戶需求，將產品運到客戶指定的地點，并在運輸的領域內去實現資源最優化使用，合理設置各配送中心的庫存量。準確地說，這個階段物流管理并未真正出現，有的只是運輸管理、倉儲管理和庫存管理。物流經理的職位當時也不存在，有的只是運輸經理或倉庫經理。
現代意義上的物流管理出現在20世紀80年代。人們發現利用跨職能的流程管理的方式去觀察、分析和解決企業經營中的問題非常有效。通過分析物料從原材料運到工廠，流經生產線上每個工作站，產出成品，再運送到配送中心，最后交付給客戶的整個流通過程，企業可以消除很多看似高效率卻實際上降低了整體效率的局部優化行為。因為每個職能部門都想盡可能地利用其產能，沒有留下任何富余，一旦需求增加，則處處成為瓶頸，導致整個流程的中斷。又比如運輸部作為一個獨立的職能部門，總是想方設法降低其運輸成本，但若其因此而將一筆必須加快的訂單交付海運而不是空運，這雖然省下了運費，卻失去了客戶，導致整體的失利。所以傳統的垂直職能管理已不適應現代大規模工業化生產，而橫向的物流管理卻可以綜合管理每一個流程上的不同職能，以取得整體最優化的協同作用。
在這個階段，物流管理的范圍擴展到除運輸外的需求預測、采購、生產計劃、存貨管理、配送與客戶服務等，以系統化管理企業的運作，達到整體效益的最大化。高德拉特所著的《目標》一書風靡全球制造業界，其精髓就是從生產流程的角度來管理生產。相應地，美國實物配送管理協會在20世紀80年代中期改名為美國物流管理協會，而加拿大實物配送管理協會則在1992年改名為加拿大物流管理協會。
一個典型的制造企業，其需求預測、原材料采購和運輸環節通常叫做進向物流，原材料在工廠內部工序間的流通環節叫做生產物流，而配送與客戶服務環節叫做出向物流。物流管理的關鍵則是系統管理從原材料、在制品到成品的整個流程，以保證在最低的存貨條件下，物料暢通的買進、運入、加工、運出并交付到客戶手中。對于有著高效物流管理的企業的股東而言，這意味著以最少的資本做出最大的生意，產生最大的投資回報。
物流管理的內容
物流管理的內容包括三個方面的內容：即對物流活動諸要素的管理，包括運輸、儲存等環節的管理；對物流系統諸要素的管理，即對其中人、財、物、設備、方法和信息等六大要素的管理；對物流活動中具體職能的管理，主要包括物流計劃、質量、技術、經濟等職能的管理等。
物流管理科學是近一二十年以來在國外興起的一門新學科，它是管理科學的新的重要分支。隨著生產技術和管理技術的提高，企業之間的競爭日趨激烈，人們逐漸發現，企業在降低生產成本方面的競爭似乎已經走到了盡頭，產品質量的好壞也僅僅是一個企業能否進入市場參加競爭的敲門磚。這時，競爭的焦點開始從生產領域轉向非生產領域，轉向過去那些分散、孤立的，被視為輔助環節而不被重視的，諸如運輸、存儲、包裝、裝卸、流通加工等物流活動領域。人們開始研究如何在這些領域里降低物流成本，提高服務質量, 創造第三個利潤源泉。 物流管理從此從企業傳統的生產和銷售活動中分離出來，成為獨立的研究領域和學科范圍。物流管理科學的誕生使得原來在經濟活動中處于潛隱狀態的物流系統顯現出來，它揭示了物流活動的各個環節的內在聯系，它的發展和日臻完善，是現代企業在市場競爭中制勝的法寶。
日前，中華英才網根據一年來對網上空缺職位的監測數據分析總結出2005年年度職場行情。數據顯示，去年職場經歷了從緩慢發展到節節攀高的過程，年底的就業指數首次突破750點大關，it技術人員最吃香，廣告公關人才薪情看漲，房地產人才遭遇寒流，快速消費品人才升級，高端理財人才缺口大，物流管理人才年薪高。
有資料表明，物流人才目前已被列入全國12種緊缺人才之列，而物流規劃人員、物流管理人員、物流研究人員、物流師全面緊缺。許多企業在招聘物流管理人才時，都需要碩士以上學歷，3年以上管理經驗，5年左右行業經驗，最好有過在大型外企的物流部門工作的經驗。
烽火數據也顯示，在物流業相對比較發達的北京、上海、廣州、深圳四地，儲運經理年薪中位數在10-12.7萬元左右，高位數在21-26萬元左右；進出口事務主管(商務職能)年薪中位數在5.8-6.6萬元左右，高位數在8.1-9.5萬元左右；而一般的物流管理員(it行業)年薪中位數則在5.3-6.2萬元之間，高者能達到17-20萬元左
物流管理的三個階段
物流管理按管理進行的順序可以劃分為三個階段，即計劃階段、實施階段和評價階段。
一、 物流計劃階段的管理
計劃是作為行動基礎的某些事先的考慮。物流計劃是為了實現物流預想達到的目標所做的準備性工作。物流計劃首先要確定物流所要達到的目標，以及為實現這個目標所進行的各項工作的先后次序。
其次，要分析研究在物流目標實現的過程中可能發生的任何外界影響，尤其是不利因素，并確定對這些不利因素的對策。
第三，做出貫徹和指導實現物流目標的人力、物力、財力的具體措施。
二、 物流的實施階段管理
物流的實施階段管理就是對正在進行的各項物流活動進行管理。它在物流各階段的管理中具有最突出的地位。這是因為在這個階段中各項計劃將通過具體的執行而受到檢驗。同時，它也把物流管理與物流各項具體活動進行緊密的結合。
（一） 對物流活動的組織和指揮
物流的組織是指在物流活動中把各個相互關聯的環節合理地結合起來，而形成一個有機的整體，以便充分發揮物流中的每個部門、每個物流工作者的作用。物流的指揮是指在物流過程中對各個物流環節、部門、機構進行的統一調度。
（二） 對物流活動的監督和檢查
通過監督和檢查可以了解物流的實施情況，揭露物流活動中的矛盾，找出存在的問題，分析問題發生的原因，提出克服的方法。
（三） 對物流活動的調節
在執行物流計劃的過程中，物流的各部門、各環節總會出現不平衡的情況。遇到上述問題，就需要根據物流的影響因素，對物流各部門、各個環節的能力做出新的綜合平衡，重新布置實現物流目標的力量。這就是對物流活動的調節。
三、 物流評價階段的管理
在一定時期內，人們對物流實施后的結果與原計劃的物流目標進行對照、分析，這便是物流的評價。通過對物流活動的全面剖析，人們可以確定物流計劃的科學性、合理性如何，確認物流實施階段的成果與不足，從而為今后制定新的計劃、組織新的物流提供寶貴的經驗和資料。
按照對物流評價的范圍不同，物流評價可分為專門性評價和綜合性評價。按照物流各部門之間的關系，物流評價又可分為物流縱向評價和橫向評價。 應當指出無論采取什么樣的評價方法，其評價手段都要借助于具體的評價指標。這種指標通常表示為實物指標和綜合指標。
物流管理的教育
1993年，北京工商大學（原北京商學院）受教育部委托組織了物流管理本科專業論證，教育部批準新增物流管理專業，從那時起開始了我國大學物流管理的，本科，碩士，博士生的培養。
1.物流管理專業為適應社會主義市場經濟需要，培養學生具有扎實的管理學基礎、經濟學和信息技術基礎知識，較高的英語水平和計算機基礎技能，具有在掌握工科基礎知識的前提下，熟悉法規，掌握現代物流管理理論、信息系統的手段、方法，具備物流管理、規劃、設計等較強實務運作能力的高級現代物流管理人才。
2.成為在物流管理領域從事全過程策劃、管理和物流信息化工作的高級復合型管理人才。
3.該專業的學生將在市場營銷學科體系的基礎上，研究物質資料在生產、流通、消費各環節的流通規律，尋求獲得最大空間和時間效用；研究物流內在規律以及與國民經濟建設之關系；掌握物流現代化趨勢以及相關的物流技術與物流管理。
4.該專業學生將學習多門基礎課、專業課，主要有經濟學、管理學、管理信息系統、市場營銷學、財務管理、配送中心論、運輸經濟學、包裝學、倉儲管理學、國際貨物與運輸、物流環保、采購決策與庫存控制、現代物流管理學、電子商務與物流系統等。
5.經過四年的學習，物流管理專業的畢業生將獲得管理學或經濟學學士學位，并適宜到國家和省市各級經濟管理部門、內外貿公司、工商企業以及物流中心從事物流和相關的運輸、倉儲、物流管理等工作，也可到相關部門從事教學科研等工作。
6.目前，我國開設此專業的高校有：成都東軟信息技術學院 北京工商大學 北京交通大學 北京物資學院 長安大學 中國民用航空學院 北京航空航天大學 上海財經大學 西南交通大學 重慶交通大學 河北經貿大學 沈陽工業大學 東北財經大學 大連交通大學 哈爾濱商業大學 同濟大學 東華大學 上海海事大學 上海對外貿易學院 江蘇科技大學 浙江大學 寧波大學 安徽大學 安徽財經大學 華僑大學 江西財經大學 中國海洋大學 山東財政學院 河南工業大學 鄭州航空工業管理學院 武漢大學 武漢理工大學 中南財經政法大學 中山大學 暨南大學 廣東外語外貿大學 廣東工業大學 廣東技術師范學院 廣東商學院 重慶工商大學（籌） 西南財經大學 四川工業學院 東南大學 長安大學等。
7.全國大學生物流設計大賽.由教育部高等學校物流類專業教學指導委員會和中國物流與采購聯合會共同主辦、北京工商大學承辦的“第一屆全國大學生物流設計大賽”決賽于2007年4月15日至17日在北京工商大學舉行。2007年4月18日，第一屆全國大學生物流設計大賽決賽頒獎典禮暨新聞發布會在北京金域萬豪大酒店隆重舉行。教育部副部長吳啟迪、中國物流與采購聯合會會長陸江、教育部高教司副司長楊志堅、北京市教委副主任郭廣生、教指委主任黃有方、教育部高教司政法處處長吳燕、北京工商大學校黨委書記王守法出席了頒獎典禮。出席此次盛會的物流領域的專家有汪鳴、崔介何、何明珂、陳功玉、田征等。安得物流公司總經理盧立新作為案例提供方出席典禮。頒獎典禮由中國物流與采購聯合會副會長、教指委秘書長任豪祥主持。 教育部副部長吳啟迪在講話中表示，此次活動對提升大學生的整體素質的提升起到很好的促進作用，她向獲獎的老師和同學表示祝賀。她同時強調中國對物流人才的需要，指出此次大會由政府和協會以及企業聯合開展，對培養實際人才有著極其重要的意義。此次大賽創造了一個非常好的平臺，希望組委會認真總結經驗，為今后的比賽打下堅實的基礎。首屆全國大學生物流設計大賽于2006年11月25日正式啟動，經過評選，大賽產生一等獎8名、二等獎14名、三等獎18名。
物流管理四核心
為了建立合理高效的連鎖經營物流體系，我們先來解剖物流體系。物流體系的四個核心是：采購、倉儲、配送、運輸。 一、采購
任何企業離不開采購，連鎖企業亦是如此，商品采購是連鎖企業經營活動的起點。連鎖企業的采購必須是整個連鎖分店的要貨計劃，配送中心匯集各連鎖分店提出的要貨計劃后，結合總部的要求和市場供應的情況，制定采購計劃統一向市場采購商品和物料。對連鎖企業而言，采購環節是一個創造性部門，其所經營的商品均需通過采購環節的引進來創造效益。然而目前過年很多連鎖企業的現狀是，很難準確掌握本部及下屬連鎖超市的商品和采購信息，常因庫存不足而影響銷售。有時甚至因采購交易時間過長而致使商品長期脫銷。
二、倉儲
連鎖店與其他商店一樣，需要有常年銷售的商品，需要銷售產銷不同時間的商品，如果對常年銷售的商品，在各連鎖店每次發出要貨請求后，配送中心就到市場上采購，勢必增加成本和采購費用，也不可能最大限度的享受到批量優惠。這就要求配送中心在保證商品儲存品質的限度內大批量購進，在連鎖分店提出要貨請求后，就直接調運分送。對季節性商品，配送中心也應保持一定的倉儲量，以保證異時銷售的需要。
三、配送
配送作為連鎖業物流的基本功能之一，在其中占有相當重要的地位。實踐證明連鎖經營的發展離不開物流配送，合理的物流配送使連鎖經營中的統一采購、統一配貨、統一價格得以實現，能否建立高度專業化、社會化的物流配送中心關系到連鎖經營的規模效益能否充分發揮。配送中心的建設是整個物流體系的重點，因此我們有必要詳細闡述一下。
大型連鎖企業要重視配送中心建設，根據企業的經營狀況合理確定配送中心規模，提供安全可靠、高效率的配送體系。積極發展社會化的第三方物流配送中心，充分利用和整合現有物流資源，通過資產聯合、重組和專業化改造等途徑，打破行業界限和地區封鎖，滿足各連鎖企業的經營需要。
（1）物流配送中心的建設
發展連鎖企業要加快配送中心建設。我國很多連鎖企業發展到30～40家以后，是物流制約了它們的發展。若是加快物流配送的投資，無疑會使我國的連鎖企業更趨于良性發展。但是，現階段我國的社會化物質基礎不很發達，連鎖企業中配送數量少，規模也小，而國外是大物流，配送中心面積大，輻射范圍也很大。比如：沃爾瑪的一個配貨中心要管100個店鋪，輻射半徑是200公里，一個配送中心就10萬平方米以上。由此可見，加強配送中心的基礎設施建設對連鎖經營的重要性。
a、自建配送中心
此方法適用于已達到一定規模的連鎖企業。配送中心與店鋪面積有一個相適應的比例關系，從世界連鎖業發展的實踐來看，一個便利連鎖公司，在擁有20個店，總面積達到4000平方米時，就可考慮建配送中心；一個超市連鎖公司，在擁有10個店，總面積達到5000平方米時，就有建立配送中心的必要。考慮到配送收入與配送成本因素，配送中心業應具有相應的配送經濟規模。一般來講，判斷標準應是：分店規模擴大使配送中心正常運轉所取得的數量折扣和加速資金周轉的效益，足以抵償配送中心建設和配送設施所花費的成本。
一些大型連鎖公司都擁有自己的配送中心。如wal-mart公司是全美商業排位第一的大型連鎖公司，公司擁有25個大型配送中心，2.3萬輛集裝箱卡車，其芝加哥配送中心建筑面積就有10萬平方米，可同時接納168輛集裝箱卡車進行裝卸作業。在日本，規模較大的零售商如大榮、西友、伊藤洋華堂等都有自己的配送中心。
歐洲、德國的物流配送設置是世界第一流的，但其物流成本的可觀導致了大零售商紛紛把物流業務送給了第三方的專業性配送公司。目前，在歐洲向主要連鎖零售商發貨的業務中，除30%由零售商自有的配送中心發貨外，61%是控制在第三方的專業性配送公司手里，即將連鎖配送活動交給社會化的物流配送中心。
b、社會化的物流配送中心
一些大型超市公司投資建造的配送中心，能夠比較順利地完成本系統的商品配送任務。而一些中小型的超市公司在資金、設施和人才等方面遇到不少難題，開展配送業務問題較多，如缺乏規范作業，各種編碼（包括商品編碼、運輸包裝編碼等）缺乏標準，出貨選揀、到貨分揀、組配、商品盤點等作業均無電子掃描裝置，出貨外包裝不加貼用于運輸、送貨的條碼等，這些問題直接影響到企業的服務水平。
隨著科技的進步，生產的分工越來越細，在國外已經出現了許多專門承擔配送任務的公司，一些連鎖企業不再自建配送中心，轉而依托社會化的配送中心。社會化的配送中心對我國尤為適用。
（1）因為我國目前的連鎖店規模普遍較小，自建配送中心由于不能取得規模效應而導致所得收益不足以補償建設費用。
（2）由于專門承擔配送任務的公司和連鎖店之間是服務和被服務的關系，服務質量的好壞直接關系到配送中心的切身利益。因此，在當前我國企業內部管理能力較差的情況下，由專職配送中心完成配送任務有利于提高配送效率，反過來又促進了配送業的發展。很多以前承擔單一運輸和倉儲的企業可以借助其資源開展物流配送服務，使社會資源得到整合。
（3）我國大量的連鎖店需要的商品具有品種繁多、批次不一的特點，且多品種、小批量的趨勢越來越明顯。如果還是按照傳統的渠道，按批發業的業種來各自進行配送的話，既會增大物流的成本，且連鎖店鋪也難于應付增多的送貨卡車。把向各店鋪配送的商品混裝在一輛卡車上配送，對于大幅度提高連鎖物流配送效率具有重要現實意義。利用第三方物流企業或是社會化的物流配送中心,將同一區域有相同需求的各連鎖分店大量分散的共同貨物或商品集中運送，最大限度的提高人員、物資、金錢、時間等物流資源的效率，達到集約化，節省物流成本。
c、綜合性物流配送中心
由于業務所限，許多大型連鎖企業的配送中心都開始或多或少承擔其他公司的配送任務。如日本的西友公司在自建物流配送系統的基礎上，還同時為社會上其他企業配送商品。東京附近的西友公司府中配送中心像一家大工廠，里面從上到下都是像流水線一樣的機器傳送帶。沒有上傳送帶的商品成箱地碼放在5層的貨架上，起碼高度有6米多。這個配送中心的貨場有6.5萬平方米，全部是機器操作的分類場也有3．16萬平方米。其流水線平均每小時要分1。62萬箱貨物，為全國250家連鎖店提供商品。
（2）配送中心提供增值服務
首先，配送中心要加強信息化建設。物流配送信息化表現為：物流信息收集的數據庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化、物流信息傳遞的標準化和實時化、物流信息存儲的數字化等。因此，條碼技術(barcode)、數據庫技術(database)、電子定貨系統(eos)、電子數據交換(edi)、快速反應(qr)、有效的客戶反應(ecr)、射頻技術(rf)、管理信息系統(mis)、企業資源計劃(erp)等先進技術與管理策略，應在我國的物流配送企業大力推廣運用。信息化是一切現代技術和管理手段的基礎，只有實現物流配送信息化，才能承擔起電子商務時代賦予物流配送業的歷史任務。
其次，物流配送方要改變單一送貨的觀念，利用電子商務協助客戶完成售后服務，提供更多的增值服務內容，如跟蹤產品訂單、提供銷售統計和報表等。顧客化的配送中心面向一些有很高專業需求的客戶，配送中心可以涉入購買方與原材料供應方之間的交易過程，如：代替購買方向供應方下定單，原材料的運入和產成品的運出安排運輸，還提供最終產品裝配的操作和用倉庫設施為顧客做產品測試，擴大配送中心的服務范圍。對于客戶的跨國交易，配送中心還可以幫其進行報關、繳稅費等手續。物流配送方與客戶要發展長期的戰略伙伴關系，加強雙方的信息溝通，切實站在客戶的立場思考，挖掘更多潛在的合作利益。
鼓勵物流配送中心開展“一攬子”物流服務,開辟物流服務新領域,增強我國連鎖企業競爭優勢。相對國外技術先進、實力強大的零售連鎖商業的威脅，我國連鎖業要抓住本國市場，應從提供更細化的服務來著手。我國連鎖業應著眼于“末端物流”的物流新領域。以上就是小編對于《物流經典故事》問題和相關問題的解答了，希望對你有用。


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